新决策生态系统运行到第五周时,冰洁在晨间数据中发现了异常。
“你看这个曲线。”她将平板转向陆彬,“决策效率的提升速度在放缓。前两周提升了60%,但最近三周只提升了15%。”
陆彬凝视着屏幕上的增长曲线:“平台期到了。我们优化了流程,打通了决策与执行,但组织的深层惯性还在。”
他调出全球员工参与度数据:“新系统日活率78%,但深度使用者只有32%。”
“大多数人还是按习惯工作——系统让路通了,但开车的人还没换挡。”
就在这时,张小慧推门进来,手里拿着一份厚厚的报告:“行政部刚做完文化调研。”
“137个分公司的反馈指向同一个问题:大家知道新系统怎么用,但不确定‘为什么要这样用’。”
她翻开报告摘要:“特别是中层管理者。”
“过去他们是信息枢纽、审批关卡。现在系统让信息透明、决策下沉,很多人问:我的新价值在哪里?”
冰洁轻声说:“我们拆掉了墙,但没告诉墙里的人如何在新空间里行走。”
当天下午,陆彬临时召集了全球视频会。屏幕上,137个分公司的负责人的面孔整齐排列。
“我知道你们很多人有困惑,”陆彬开门见山。
“所以今天不布置任务,只回答一个问题:在决策生态系统里,领导者该如何领导?”
新加坡的张彬率先发言:“我团队有位总监,过去每天审批三十份报告。”
“现在系统自动化处理了其中二十八份。他来找我,说感觉自己‘失业了’。”
巴西的玛丽安娜接着说:“我这边相反——年轻项目经理们如鱼得水,但老派高管们要求开‘实体会’,说虚拟评审‘缺乏仪式感’。”
“仪式感。”冰洁重复这个词,若有所思。
会议持续三小时。陆彬和冰洁记录了七十三个具体问题,归结起来是三点:
权力重构后的心理落差、新工作方式的习惯阻力、价值重定义的身份焦虑。
深夜,两人在书房整理这些反馈。
“我们之前专注于系统的技术设计,”陆彬在白板上画着关系图,“忽略了人的心理过渡。任何变革,技术只占30%,人的转变占70%。”
冰洁调出副董事长兼财务总监冯德·玛丽的联系方式:“该请玛丽姐介入了。”
第五天,冯德·玛丽带着她的组织行为学团队入驻硅谷总部。
她没有急于推出方案,而是启动了为期两周的“沉浸式诊断”——跟随不同层级员工工作,参加各类会议,观察系统如何被实际使用。
她的发现令人深思。
“你们创造了一个精密的数字神经系统,”她在报告会上说,“但组织的‘肌肉记忆’还停留在机械时代。”
就像给人换上了最先进的假肢,但他走路的姿势还是按没有假肢的方式。”
她播放了一段隐蔽拍摄的视频:
一位总监在系统批准项目后,仍然要求团队打印纸质文件,按旧流程“走一遍形式”。
“这样我心里踏实。”他在视频中说。
“看这里,”冯德·玛丽定格画面,“他的认知系统接受了变革,但情感系统需要安全感。”
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